Из «интересного»:
- Производственные процессы не определены. Вместо них декларируется «Agile» и «самоорганизующиеся команды». На практике это означает «делаем, как получится». Получается по-разному. Следствием такого подхода также являются очень разные ожидания и требования к одному и тому же специалисту в разных проектах.
- Отсутствие долгосрочного планирования. Занятость рядового сотрудника планируется максимум на месяц. Будет ли он востребован далее – ему неизвестно. В случае отсутствия потребности могут попросить сходить в отпуск. Или предложить поискать другую работу.
- Неформальные отношения. Это один из драйверов успеха компании, но здесь я приведу оборотную сторону. Таковой, например, является «дедовщина». «Старослужащие» сотрудники могут позволить себе бездоказательно осуждать «молодых», опираясь исключительно на свои прошлые заслуги и авторитет. Такое положение вещей принимается официально вплоть до юридически значимых последствий для «обвиняемого». Весной был свидетелем очень некрасивой истории травли одного из сотрудников. Попытки апеллировать к необходимости объективного разбора ситуации ни к чему не привели, и сотрудник расстался с компанией на крайне негативной ноте. Сотрудника я знал не очень хорошо. Возможно, он был далеко не ангелом. Но формальная и неформальная составляющие поведения ответственных сотрудников компании в этой сложной ситуации были достаточно красноречивы.
- Оценка профпригодности новых и работающих сотрудников не по профессиональным качествам и их проявлению с учетом конкретных обстоятельств, а по соответствию личным ожиданиям ключевых участников проекта (менеджеров, лидов). В духе «я ждал, что он придет и сразу станет хорошо, а он…». Подход в целом довольно разумный, если все «судьи» соответствующим образом подготовлены и дисциплинированы. Но поскольку в компании царит «Гибкость» (см. первый пункт), а не дисциплина, выглядит такая оценка порой довольно комично (а для тех, кто склонен принимать происходящее близко к сердцу – иногда и трагично, вплоть до решения об уходе из компании).
- «Гибкость» в соблюдении обязательств в трудовых отношениях. Скорее всего, мой случай разовый и не может рассматриваться как система. Но факт есть факт. Когда обсуждались условия моего трудоустройства в компании, была достигнута следующая договоренность: на испытательный срок сумма зарплаты =Х, после испытательного =X+N. После того, как прошли три установленных месяца испытательного срока, я не обнаружил в ведомости компоненты +N. По результатам обращения за разъяснением, получил примерно следующий ответ: «Поскольку большинство опрошенных сотрудников (кроме непосредственного начальника) от твоего вклада не в восторге, от выполнять свои обязательств в части +N компания не будет». Потерять лицо, лояльность сотрудника и дать основания называть компанию «кидалами», сэкономив несколько тысяч – это довольно оригинальный шаг. Повторюсь, что не склонен считать такой подход системным для компании. Скорее, довольно показательной случайной флуктуацией.
- «Успехи» в совершенствовании собственных процессов компании. Люди, которым платят зарплату за указанную деятельность, задерживаются в ней на считанные месяцы (последний, если не ошибаюсь, продержался 3 месяца).
Про специфику аналитики в компании.
Основной факт: за период с марта по сентябрь 2013 года компанию покинуло 6 (шесть) аналитиков при среднесписочной численности 8 (восемь) единиц. Большинство – с отрицательными мотивами. То есть, текучесть кадров в аналитике за указанный период составляет 150% годовых. Это при достаточно конкурентной зарплате и лояльном руководителе отдела.
Работающие аналитики сталкиваются с мощной системой демотивирования: от процедуры, которая в компании называется «аттестация», до каждодневной неопределенности в отношении критериев оценки своей работы. Случалось и так, что сделанную аналитиком работу приходилось переделывать, поскольку в команде проекта менялся один из ключевых разработчиков, которого не устраивало содержание или степень детализации документа. Какие-либо утвержденные ориентиры качества выполнения работы аналитиком в компании отсутствуют. Только личная оценка участников проекта.
Аналитиков достаточно активно перекидывают с проекта на проект (за месяц, например, можно успеть поработать на 3-4 проектах). При этом время на вхождение в курс дела выделяется только на словах, поскольку требовать результаты начинают сразу же. Отчасти такой подход основан на постоянном дефиците бюджета аналитических работ, отчасти – сложившаяся практика.
Требования к аналитику отличаются от рыночных. С одной стороны, требования компании к ассортименту выполняемых аналитиком работ, применению стандартов и глубине проработки вопросов значительно ниже, чем в среднем по рынку. Это обусловлено тем, что в «гибких» процессах компании существенную часть работ по аналитике выполняют архитекторы, программисты и даже заказчик (и документируют сделанное по остаточному принципу). Оставшиеся фрагменты работы выполняет штатный аналитик проекта в очень сжатые сроки. С другой стороны, от аналитика ожидают деятельности, не имеющей отношения к бизнес- или системному анализу: взятие на себя части функций менеджера проекта (особенно в области координации проекта), дипломатии в команде, угадывании личных ожиданий авторитетных сотрудников и т.п. Бытует также мнение (на достаточно высоком уровне), что аналитик – это продвинутый технический писатель. Который, если очень постарается, может «дорасти» до архитектора или даже до менеджера проекта.
Выводы.
Компания достаточно интересна своей способностью быстро выдавать результат и условиями работы. Однако, для успешной работы в ней требуются не профессиональные компетенции, которые относительно легко получить и/или развить, а определенная конфигурация личных качеств. Считаете себя гибким, адаптируемым и готовым к работе в условиях отсутствия четких требований (в самом широком смысле) – вполне вероятно, что эта компания для Вас. На мой взгляд, наиболее интересные позиции в ней это программист или архитектор. Позицию аналитика могу рекомендовать любителям преодолевать трудности или для расширения кругозора.
